人力管理专家吴建国，曾任华为人力资源副总裁，著有《华为团队工作法》一书。在一个多小时的采访中，我们重点探讨了华为的人才选择和培养机制、奋斗者文化两个话题 ，也大致聊了华为激励制度、接班人制度。当然我们也谈及李洪元事件，但因为一切都是推测，所以这部分不做刊登。
“和人一样，企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年，华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。
过去30年，从选人、培养再到考核、激励以及淘汰华为建立一套庞大但高度程序化的管理体系，过去10年，其培训制度、考核标准、激励措施又不断调整，核心就是要更加向奋斗者倾斜，要坚定淘汰“惰怠者”。
对于这套有些冷酷的机制，吴建国说：“企业文化不是道德标准而是游戏规则。其实这个逻辑很简单，企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。而华为目前的19万人以及380万人均产出说明了，这个规则是OK的，能轻松实现更好的优胜略汰。当然，华为的机制也在不断进化，永无止境。”
以下是对话节选，虎嗅编辑：
谈人才选择与培训：“中国企业人才甄别只有30%”
虎嗅 Pro ：你说华为的管理水平比中国其他企业至少要高20年，这个要怎么理解？换句话说为何需要向华为学习管理？
吴建国：看三个维度。第一，人才匹配度。
中国普通企业人才甄别率是30%，也就是三个人能选对一个，其他两个人人岗不匹配。但华为达到惊人的76%。
在1998年时，任正非人才鉴别率是50%，我们管理者是30%，我们通过三年到2001年就做到了50%，在中国已经遥遥领先，达到美国水平。美国管理协会全行业统计的数据就是50%。
现在中国企业还是30%，如果你选错了人还继续培养，就相当于让潘长江打篮球，让姚明钻地洞。他不适合做编辑，你非让他做编辑，他不适合做营销，非让他做营销，这是很可怕的。就是人岗不匹配。
第二，人才培养数量和速度。中国企业直到现在用的还是传统training的方式培养人才，这是是最无效的，传统training是什么？就是授课，MBA、EMBA，你觉得咱们中国有多少管理者是靠这个东西成长的？
在一般企业，一个员工要成长为主管可能要两年，在华为一年肯定就够了。
华为的培训方式我们叫倍速成长法，或者叫人才成长加速器，也叫“全真教”。什么叫“全真教”？就是全真教学。军事训练的唯一目标就是提高战斗力，而不仅仅是训练他的方法和技能。
人的成长都是在挑战性的工作所承受的压力下成长，如果你没有挑战性压力，那你就废了。既然这样，为啥不把培训做成一个挑战性压力的工作场景来训练呢？
就像我书里讲的，你不能在射击靶上练打靶。站姿、立姿、卧姿都练了，打的枪枪十环，结果到战场上发现这三个姿势都不好用。在迷雾、沼泽、丛林里，你还想着用什么姿势，一个子弹过来你就没了。所以你得在真实的环境中训练，按照战场模式来培养人才。就像美国海豹突击队，在大海里训练游泳，而不是在泳池里训练看你蛙泳多少秒，这个太扯了对不对。极限训练，让你在逼真环境里知道要怎么生生存。
第三，人效，就是销售收入除以平均人数。华为去年18万人，今年19万，总收入7000亿，平均人效380万，在全世界高科技企业里排第七。而中国企业平均人效现在还是欧美企业的四分之一。
2014年七匹狼董事长周少雄跟我说，他们公司高管的人岗匹配度只有20%，我问他怎么算出来的。他说我招的时候不知道，用起来当然知道了。你看，30%是平均水平，而一些高管和关键人才只有20%，越是高的岗位人岗匹配度越不够。
所以我们做咨询有一个套路，就是“杀人放火”。过去先“杀”人，比如研发总监不行，先把研发总监换掉，可能其他干部也有这样一些问题，挑最弱的。“杀”完人才能让大家正起来，然后说动起来。
虎嗅 Pro ：在华为的人才培训中，华为大学起到什么作用？
吴建国：21年前，也就是1998年，我被任命为华为大学的筹备校长，当时还在筹备一直到2000年才正式成立。
当时任正非让我参观了很多大学，比如惠普商学院、西门子大学，最后我们选了GE的克劳顿村作为学习对象。因为克劳顿村不光是一个training培训机构，也是GE的战略与管理思想库。
这一点我们学的是GE，1998年后从管理流程上整体学IBM。你要说GE和IBM有本质区别吗？没有，百年老店有他们同质化的基因，比如企业文化都是最重要的，都特别重视组织和人才的发展，都在做一套管理体系摆脱对个人的依赖，当然还有持续的迭代和优化。这些大企业也面临一些困境，比如在互联网时代，要加快速度要做数字化、智能化，但本质没有变。
任正非跟我说，我们肯定要把华为大学办得不像大学，一定要让他们在实战中有打仗的能力。华为大学要培养出白起而不是赵括只能纸上谈兵，这个团长是要打仗的。
那要请什么样的老师讲什么样的课程？这个很难设计，有的课程很High但对学员成长不会有太大价值，有的课程太深奥，不适合一般学员。
后来华为大学从两个基础，企业培训企业教育其实也来自教育学，教育学有两大基础，一个是脑神经科学，一个是认知心理学。我们是基于这两大底层逻辑来设计我们的教学模式、课程体系和师资队伍。
现在又实现了线上线下混合的一套训练模式。比如华为有19.4万人，遍布170多个国家，不可能用传统的模式聚集在一起上课。而是线上有两万多门课程，它可以容纳几万人同时听一门课。
不过，几万人听一门课有一个大Bug，就是通识性。比如，虽然都是销售课程，但不同区域的销售员，需要面临的问题也不同。所以再设置虚拟小班，当两万人大课结束后，再几十个人分成小班，做小班教学，甚至一些课程必须一对一。再有些必须到线下总部来做培训的，那就到总部培训。
虎嗅 Pro ：为什么华为会形成这样的管理体系？
吴建国：任正非。中国企业家大多偏好看变的东西，任正非看不变的东西。什么不变？人性基本上没变。虽然90后和80后特别有些区别，但人性的东西是没有变的，比如生于忧患死于安乐。任正非的辩证思维非常强，《烧不死的鸟是凤凰》、《《华为的冬天》、《北国之春》对吧，《华为的红旗究竟能打多久》，这些文字听名字就知道了。
谈奋斗文化：企业肯定要制定规则，不接受就离开
虎嗅 Pro ：外界谈华为管理的时候，肯定会谈及奋斗者文化和奋斗者协议，你怎么看？
吴建国：今年8月份我听了原阿里COO关明生的一门课，他说了这么一句话：企业文化不是道德标准而是游戏规则。我特别认可。
其实这个逻辑很简单，企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择，把接受的人聚在一起。游戏规则的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企业肯定会改规则。而华为目前的19万人以及380万人均产出说明了，这个规则是OK的，能轻松实现更好的优胜略汰。
华为四大核心价值观，第一条叫以客户为中心，第二条以奋斗者为本。华为从来不讲以人为本，因为人有人杰有人渣，如果以人为本没法操作。但以奋斗者为本，他就把人区分开，分成三类：卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者华为会清出去，但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。比如你选择成为卓越奋斗者，那你就可能会有更多的机会和更多的收益，但是你要牺牲一些自己的东西，比如年假。
虎嗅 Pro :你们有统计过吗，接受这种规则员工有怎样的特征？是不是家境一般，但比较勤奋的人。
吴建国：跟家境没有关系，无论任正非、马云还是马化腾，按当时的标准家境都不差。
我们统计过，实际上的意思就是两类人，一类是利他的人，愿意成就他人。因为成就他人就不可能局限在一个小的经济群体里，更有可能成就大的梦想。
一类是能吃苦的人。如果你不能吃苦，来到华为这种压力大的企业，会栽大跟头。所谓吃苦，不是物质吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大冲突，那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突，我都认为你心理足够强大，是能吃苦的。
谈激励：用长期利益共同体来支撑事业共同体
虎嗅 Pro ：华为的薪资在同行里是一个怎样的水平？
吴建国：我这些年持续统计华为和BAT的薪酬，统计下来是这样，如果按五年薪酬，同样岗位，三到五年薪酬华为比他们低。但是十年后，华为比他们高得多的多。华为是用长期利益共同体来支撑长期的事业共同体。
孙亚芳（华为原董事长）当时说用长期的事业共同体追求长期的命运共同体，任正非说打住，别谈命运这个事情，事业就够了。
既然是长期主义，那激励就得用长期激励。所以华为会把很多钱通过长期激励来发放。比如，华为是一个内部上市公司，收益权全都是员工的，而阿里、腾讯、百度是上市公司，收益对象是外部投资人。
华为的股权很值钱，值钱到吓人。比如，我刚进去的时候是1块钱1股，1股每年分1块钱，就是你投1块钱，一年后便两块钱，这个太疯狂了。我1996年进入华为，1998年年初买房子，50多万，当时首付10多万，贷款30多万，到年底都付清了。你不觉得很吓人吗？
内部上市最大的好处就是长期受益巨高，没有外部股东拿走钱，任正非又不在乎钱，全分给员工了。
虎嗅 Pro ：你现在来看华为，觉得它管理上可能存在哪些问题？
吴建国：一个企业大概有三个阶段，第一个阶段10年以内，是创业期，它看起来什么都没有，但朝气蓬勃，人很团结，像一个校园。只要赛道不差，老大厉害，那一定能冲起来。这个时期，它最大的问题就是生瓜蛋子，没啥专业能力，只知道往前冲。
第二个阶段，到了5到8年，10年之后，他发现不对了，员工从几百人发展到几千人，他必须要定规矩，做一套组织体系，比如文化从老板文化变成公司文化，规则从个人规则变成公司规则。用制度和流程管理，去掉人格化。但带来人情淡薄，无法有效沟通，容易被制度和规则绑架了。
第三个阶段就是20年后，阿里现在是20年，腾讯21年，华为是32年。和人一样，企业的活力指数和他的年龄是呈反比的。20年后的企业，包括BAT最大的问题都是活力问题，华为过去十年聚焦解决的就是活力问题。
大组织里最大的两个问题，一个是堕怠一个是腐败。腐败是拿了别人的钱，给公司带来损失，而堕怠是不愿承担责任、避重就轻、人浮于事，其实也是腐败的一种。
任正非说，没什么能够阻挡华为的前进，唯有我们内部的堕怠和腐败。前几天我听无印良品前任社长松井忠三讲，日本企业也面临问题，但不是腐败和堕怠，而是骄傲和奢华。可能社会持续健康发展进程不一样，面临的问题也有些许不同。
华为是所有国内企业里反腐最厉害的。先警钟长鸣，不断给你打预防针，让你听出茧子来。过程中有一套监管机制，就是莫伸手伸手必被捉。第三是事后追溯机制，你离职的时候要审计，如果涉嫌违法超越组织管辖的范围就送公安机关。
谈学习IBM：先僵化再优化
虎嗅 Pro ：华为管理体系学的是IBM，现在整个轮廓还是IBM咨询那个时候打下的，为什么当时要学IBM？
吴建国：华为从1998年开始学IBM，一直到2008年，IBM咨询结束。但是IBM的东西肯定不可能在中国全盘复用。所以2008年后，开始优化和简化。
开始的时候不敢上来就优化，中国人太聪明了，上来就改，把精髓改没了怎么办，任正非不让改。所以先僵化，2008年之后做减法，让它更适用华为。前十年是学习过程，后十年是IBM思想华为内化的阶段。
虎嗅 Pro ：当时学习IBM是因为商业模式接近吗？
吴建国：商业模式接近是一个方面，第二个原因是IBM有强大的咨询团队，如果你不会当老师，业务再牛也没有用。第三个原因，我认为是华为必须学百年老店。因为一百年里，一个企业会死三到四次，你跟死人学怎么活下去比跟活人学更有价值，因为人家死过，你没有。
谈接班人制度：轮岗目的是摆脱对任正非的依赖
虎嗅 Pro ：2018年，华为在轮值CEO的基础上又有了轮值董事长的制度。您在书中说是目的一个是为了解决接班人的问题，一个是为了摆脱对任正非的依赖，现在来看轮值制度，这两个目的达到了吗？
吴建国：我认为肯定没达到，因为任正非太难替代了。但这个制度有两个好处，一个是保留了人才，让四个牛咖，徐直军、胡厚崑、郭平、余承东都发挥作用。另一个是，四个人都得到了历练，毕竟任正非已经75岁了，他也说过，华为不会家族传承。孟晚舟主要会传承任总的精神。
