编者按：本文来自微信大众号“哈佛商业谈论”（ID：hbrchinese），36氪经授权发布。
在20世纪50年代，规范普尔500指数公司的均匀经营年数为60年，但是在今日，这一数字已降到了20年。这意味着，最成功的企业的增加速度比曾经快了三倍。在改变速度如此之快的环境下，职工和商业领导者为了取得成功，不得不选用一些应变的方法，例如采纳成长型思维、学习新技术、拥抱灵活性。在曩昔，稳定性和长时刻规划是杰出战略的标志，但是现在，习气力已成为了新的竞赛优势。
尽管企业对习气力的要求并不新鲜，但是对一些人来说，习气并不是一件易事。曩昔的20年里，许多大型公司未能应变，导致他们的赢利、商场份额和盈余才干都遭到了影响，有时分还让公司遭到了毁灭性的冲击。
那么，为什么有些公司能够应变，但其他公司却做不到呢？我认为，要害在于你延聘的是什么人。从根本上说，具有成长型思维的领导者信赖才智和成功都是可习得的，而具有固定型思维的领导者则信赖这些特征都是不变的，所以是无法控制的。在成绩越来越不稳定的大型公司中，具有成长型思维的领导者不只更有才干应变和推进革新，还会鼓舞他人这么做。要想在今日的作业环境中取得成功，这一技术是必要的。
好消息是，习气力是能够培育的；有一群特别的专业人士，能够作为咱们所有人的模范，那便是：成功的创业公司的前期职工。我将其间一群人称作“初始职工”；这些人在创业公司的前期阶段参与，并在公司阅历退出事情（收买案或许初次揭露募股）的进程中留在公司，为这个进程的成功做出了有意义的奉献。大部分草创公司的脚步原本就很快；在这样的环境下，哪些做法让初始职工取得了成功呢？只需充沛了解这些做法，咱们就能了解到如安在自己的企业中仿制这些做法。
曩昔的一年里，我访问了25名初始职工，研讨了50多位危险资本家、学者、企业家、企业领导者和创业公司的前期职工，也反思了自己作为 General Assembly 的第一批职工之一和现任董事总司理的阅历。我依据这项研讨的成果，收拾出了一套最佳实践，供咱们学习参阅，一同也供给了一些主张，协助咱们在自己责任规划内使用这些最佳实践。尽管这些实践首要取自草创公司职工的阅历，但是其间的一些元素也直接适用于更大的企业，由于要想在这类企业中成功，相同的技术是必要的。
1) 先推销，后求职
一家企业不论是进军新的商场，仍是遭到竞赛者的影响，只需事务环境发作了改变，它的结构就有必要随之应变。这意味着，企业往往有必要创立新的职位，才干履行新的功用和方案。但是，这类改变不是孤登时发作的；它是需求有人驱动的。初始职工的职位不是在公司的结构中预先设置好的；他们往往会在公司还未创立新职位的时分，先预示这些职位的必要性。
依据我的研讨，许多初始职工取得作业的方法，便是向他们的老板推销一个没有存在的新式职位。Half.com 事务发开发部分的前副总裁克里斯·弗里奇（Chris Fralic）在公司的职业生涯是这样开端的：他先预备了一个推销自己的PPT，然后用这个PPT向公司的开创人做了演示。Foursquare 的首位事务开发员特里斯坦·沃克（Tristan Walker）也是使用了相似的方法让公司聘任自己；他后来还成为了公司的一位副总裁。最闻名的比方，或许便是优步的首位职工瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves）。他开始参与公司的方法，便是通过Twitter把自己的作业推销给优步的CEO。
但是，这种做法并不只仅用来取得你的第一份作业。跟着事务的改变，初始职工的责任也会常常呈现改变。为了敷衍公司敏捷改变的需求，Dropbox 的第一批职工之一乔恩·英（Jon Ying）接手了更多样化的责任。他当过的职位至少有八个，包含社区司理、构思总监和“黑色行为担任人”。英告诉我：“公司十分坚定地信赖了我，让我做出有利于公司的行为。当然，在做出任何严重行为之前，我都会先与搭档或领导评论我的做法是否合理。”
这个做法要怎样运用呢？
你要预备一个推销自己的PPT。这份文件不只仅是简历罢了；它能确认你的定位，还会迫使你去考虑一些关于你的作业的重要问题，比方：你的抱负职位是什么？你能协助企业处理什么样的问题？什么方法能最有效地展现出你已有的成果？确认了你的强项之后，你就会对自己的才干更有认识。这样，当你看到一个需求这些技术的时机时，不论公司中是否存在这样的职位，你也会更乐意争夺这个时机。
2) 坚持外部视角
在一家新企业的前期阶段，全部都是未知数。事务形式或许会失利，客户或许不会莅临，而商场也或许只不过是个幻影。商场上的竞赛力气决议了你的胜败。企业面临的各种危险、危机和突发状况或许会让你偏离正轨；要想获取成功，你的职工就有必要坚持外部视角，时时刻刻将这些要素归入考量。
之所以存在这种风声鹤唳的心态，部分原因是创业公司（特别是技术公司）处在一个被一些职工称作“屠戮区”的环境。巨子公司肯定有才干将侵略者限制下来；看看 Picasa、Meerkat 等产品的前史就知道了（有些人认为 Snapchat 也包含在内）。
但是，只需对周围环境有认识，你猜测和敷衍竞赛力气的才干就会提高。一个闻名的比方，便是微软的一个初始职工史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。办理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《挑选杰出》（Great by Choice）一书中回想道，微软当年预备初次揭露募股的时分，有必要向出资者发表潜在危险，所以鲍尔默将公司或许会遇到的数不尽的灾祸一一列举了出来。
柯林斯停顿了下来，开端考虑着或许来临的凄风苦雨。最终，柯林斯听到一位承销商对鲍尔默说道：“还好形势还不错，要不然你说的话恐怕更难听了。”继那次初次揭露募股之后，微软成为了史上最成功的公司之一。它带动的个人电脑革新让它逾越了IBM等首要竞赛者；直至现在，它也仍在习气当今的云核算年代。毫无疑问，他们关于竞赛对手的猜测和应变才干，正是要害所在。
这个做法要怎样运用呢？
你要为你的五大竞赛者设置“谷歌快讯”。这个做法看似简略，但是要害在于你怎样运用你所获取到的信息。或许这些信息能够激起新的主意，或许为你供给警示，或许让你在会议上有才干答复关于竞赛者的问题。
3) 别忘了公司的使命
当一家创业公司开端扩展规划的时分，公司的职工或许会忘掉公司创立时的使命，让例行的周会、季度陈述和年度陈述取而代之。但是，许多初始职工依然记住，他们在公司刚刚建立的时分，不只需花时刻评论事务形式，还要一次又一次地将事务形式介绍给新的协作伙伴和职工，有时分还要保卫公司创立的初衷。
在这样的环境下，初始职工往往会变得更刚强、更有创造力。此外，由于这些人对公司的路线图和基础设施有了厚实的了解，他们能够兢兢业业；也由于这样，他们不只能更清楚某项改变背面的意图，还能习气和使用这一改变，并在意想不到的当地找到时机。
对我来说，最重要的一个习气，便是坚持使命感。上一年，General Assembly 被德科集团收买了。德科集团有三万名职工，在60个国家展开杂乱的事务，并且备受公共商场的注重。公司被收买后的那几个月里，我认为自己会变得更骄傲。
究竟，咱们做到了；跟着公司规划的扩展，咱们现在能够享有稳定性了。但是，我反而感觉到自己比以往更有动力了。多年来，许多新的主意和事务形式都一向完成不了，但是现在，这全部忽然变得垂手可得了。
跟着我在责任、节奏和作业方式上的改变，我的习气力也变强了；这一才干是我通过八年的操练才把握到的。跟着 General Assembly 从一家创业公司转变成一家大型企业，公司的使命也成为了我的首要动力。在新东家的领导下，完成这一使命的时机也增加了。
从这全部能够看出，职工对公司使命的专心，能让他们愈加认识到并充沛使用改变所带来的时机。
这个做法要怎样运用呢？
公司的“使命宣言”应该能在公司的年度陈述中的某处找到。常常回想使命宣言或许对你有协助，但是一个更好的做法，便是找到公司开创团队的讲演、记载或许文章，然后花些时刻揣摩一下。接着，你要用一句话，为公司总结出你自己的使命宣言。你要把这句话展现在一个你会常常看到的当地，并在作出任何严重决议计划之前反思这句话。
4) 客户至上
当企业围绕着客户拟定并履行战略的时分，一旦面临改变，他们就会变得更有耐性。跟着事务的增加，他们能更精确地从顾客的视点注意到问题和趋势的存在，并且趁早应对它们。但是，许多领域中仍旧很难做到这一点。一般的职工很少与客户进行互动；他们看到的是讲演、焦点小组陈述和前哨人员的汇总定见。
我访问过的初始职工中，有绝大部分还记住他们开始的客户。许多初始职工与客户进行了私家层面的沟通，因而了解到了他们购买公司的产品背面的动机。有了这些回想和洞察力，他们得以把客户的声响归入到有关新产品、功用、促销活动等事项的要害事务决议计划中。不管一家企业有多大，只需能与客户建立起私家层面的联系，它都能得到相同的优点。
这个做法要怎样运用呢？
你要想方法接触到两种客户：一种是满足的客户，另一种是愤恨的客户。你能够参与出售会议，旁听客服电话，或许参与年度事务审阅。大多时分，比起进行研讨，直接从客户口中了解到你的产品的利与弊，能让你更深化地了解你的事务。
5) 你要当的是飞行员，不是乘客
许多时分，草创公司的结构是较为扁平的，并且团队规划也比较小。这样一来，职工对自己项意图专心度也更高。一个人的成功是众所周知的，但一个人的失利却也是昭然若揭的。更重要的是，公司越小，每个职工所承当的责任就越大，因而他们被赋予的主人翁认识也就越大。
但是，跟着大多数公司的扩展，职工的人物和责任就变得更详细了。原本是由整间公司一同担任的项目，最终会被分红更小的部分，然后分别由技术团队、出售团队、营销团队等担任；最极点的状况，或许便是由一个人只是担任一项特定的作业，比方测验电子邮件标题，以进行某些产品的营销作业。如此敏捷的增加，意味着一些人或许会被降职，导致他们的责任变少。但是，对其他人来说，敏捷的增加是个时机；对那些在较困难的项目上表现出主人翁认识的人来说，状况更是如此。
依据我的查询，最成功的初期阶段职工会在自己的责任上表现出激烈的主人翁认识，并且许多时分，他们还会超出自己的责任规划。举个比方：尼基尔·科斯拉（Nikhil Khosla）在 General Assembly 刚创立新的“规范”团队时参与了公司，当上了该团队的产品司理。这个团队有个斗胆的使命，便是：为未来拟定一套职业认可的技术规范。
但是，团队资源有限，又没有规则可参阅，所认为了取得成功，科斯拉有必要善用资源，还得发挥自己的创造力。为了想象和推出这个新的产品，他不只需必要担任多个人物，还得跟技术、营销和出售团队进行协作。每逢上班的时分，科斯拉都会忙着处理各种使命，比方编撰技术路线图、跟出售团队一同做推销、接客服电话。科斯拉告诉我：“老实说，在一家创业公司里，你不或许把责任推给他人。所以，你要有主人翁认识，特别是当一个产品只需一两个人担任的时分。”
从科斯拉的阅历能够看出，较大型的公司很注重主人翁认识和关于学习的积极性。他花了几年的时刻帮 General Assembly 组建和推出公司的“规范”产品。后来，拉夫劳伦延聘了他，让他成为年岁最轻的副总裁之一。现在，他担任的是拉夫劳伦的外衣事务。
这个做法要怎样运用呢？
你要扮演一天的CEO。你要逼迫自己从CEO的视点看待你的每一场会议和每一个项目，以及你接触到的每一封电子邮件。面临相同的状况，你的CEO会怎么应对？从这个视角来看，你的反响会有什么改变？许多时分，CEO有必要在彼此抵触的需求和责任之间进行权衡，才干做个决议。进行这样的思维操练能协助你换位考虑，让你对作业和公司有个更全面的观念，然后提高你的主人翁认识。（假如你便是CEO的话，无妨测验扮演一天的初始职工。）
我在曩昔花了近十年的时刻协助全球一些规划最大、增加速度最快的公司提高团队的技术，为未来作预备。现在，我越来越信赖，只需职工、办理者和领导者的思维和行为能像初始职工那样，他们未来的作业将会一片光亮。不论是大型公司或是小型公司，也都会在习气力强的团队成员身上进行出资。我信赖，只需调查初始职工的做法，就能制作出把握这一技术的路线图。
作者介绍
阿南德·卓普拉-麦克格文（Anand Chopra-McGowan）|文
阿南德·卓普拉-麦克格文是 General Assembly 的初始职工，也是公司的现任副总裁兼董事总司理。他担任公司的企业事务的世界扩张，并为大型公司供给咨询服务，协助这些公司的职工做好迎候未来的预备。
欧明谓 |译周强 |校
